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              數字化背景下推進投建營一體化 重塑“中國建造”核心競爭力

              點擊數:416  時間:2021/11/12

              主持人:

              王廣斌 同濟大學建筑產業創新發展研究院院長、教授

              研討嘉賓:

              陳文山 云南省建設投資控股集團有限公司黨委書記、董事長

              楊 軍 中天控股集團有限公司總裁

              楊曉東 江蘇南通二建集團有限公司黨委書記、董事長

              毛晨陽 平安建設投資集團有限公司副董事長兼總經理

              大型建筑業企業向投建營一體化轉型,有以下基本認識。

              一是“時代到了”。我國經濟社會已轉向高質量發展階段,高質量發展要不斷滿足人民群眾個性化、多樣化、不斷升級的需求,投建營一體化是提升建設項目全生命周期集成化管理服務的必然選擇。

              二是“挑戰來了”。投建營一體化要求建筑業企業必須變革組織模式,推進投融資、規劃設計、施工、運營等全產業鏈深度融合,這個過程不能一蹴而就,對傳統建筑業企業來講充滿挑戰。

              三是“創新空間大了”。與數字技術融合發展,推動建筑業企業加快轉型升級步伐,大幅提升建設項目全生命周期集成化服務水平。數字化轉型能力成為企業核心競爭力的重要方面。

              當前,如何推進投建營一體化,是行業企業必須面對的課題。

              投建營一體化是建筑業企業轉型重要方向

              主持人:我國建筑業目前處于轉型升級關鍵期,投建營一體化已然成為新趨勢。請各位嘉賓分享各自企業在推進投建營一體化過程中的具體做法和經驗。

              陳文山:我集團是由原云南建工集團、十四冶建設集團和西南交建集團于2016年整合重組成立的。整合重組后,我們緊緊圍繞國家和云南發展戰略,不斷深化改革,調整產業結構,在實現國有資產保值增值方面進行了有效的探索,走出一條“投資引領,產業支撐,產融雙驅,投融建管營”一體化發展之路,從原來單一的施工類企業,轉型升級成為一家集投資、融資、開發、建設和運營為一體的大型建設集團。

              一是取得較好的發展成果!笆濉逼陂g,集團總資產由1520億元增長到6538億元,凈資產由280億元增長到2124億元,營業收入從600億元增長到1505億元,投資額從300億元增長到810億元以上,利潤從15億元增長到40億元以上。在中國企業500強中的排名,從2016年的298位提升到2021年的157位,成為云南省建設領域及相關產業的國有資本投資運營和建設龍頭企業。

              二是取得了良好經濟效益。全面參與全省高速公路、水利開發、高原湖泊治理、鄉村振興、美麗縣城建設,累計在建投資項目4000億元。去年完成投資額816億元,今年有望完成投資額1175億元。在海外投資領域,“十三五”期間,集團堅持投資與工程總承包雙輪驅動,先后在20多個國家投資建設了130多個項目,實現境外投資超過200億元,是“十二五”末的12.35倍,打造了我集團的國際品牌。

              三是為社會作出巨大貢獻,得到社會各界高度認同。從保障房建設、棚戶區改造到基礎設施建設、生態環境保護治理,我集團的社會影響力、社會認可度、品牌影響力大幅提升,贏得了社會各界的高度認同。

              楊軍:中天控股集團有限公司是一家以工程服務、地產置業與社區服務、新材料制造為主營板塊的大型企業集團。從2015年開始,集團將投建營一體化作為轉型的重要抓手,實現了產業鏈與價值鏈的協同和模式創新。通過投建營一體化,企業不僅實現了投資回報,更重要的是帶動了傳統工程服務板塊提質增效,催生了城市服務功能板塊發展。

              在推動投建營一體化發展中,集團始終堅持“一個創新,兩個協同”。

              一個創新,是指以數字化運營維護為抓手,推進投建營業務升級。之所以要堅持數字化運營維護,主要是基于3個背景:一是集團參與的城市基礎設施項目周期長、風險大,必須用數字化手段提升管理水平;二是項目回報主要靠后期運營,必須提升運營效率、提高績效;三是運營服務是集團的短板,必須彌補。集團以項目為載體,采用比較成熟的數字化技術,搭建數字孿生平臺,解決實際運維中可能出現的問題,同步推進項目施工和數字運維系統建設,進而提升項目管理水平和運營效率。

              兩個協同,一是同步實施EPC(工程總承包)項目模式。PPP項目由于本身特性,產業鏈要有效打通,必須同步推進EPC總承包,以打通產業鏈條。二是在采用直營和承包雙軌制的背景下,要求實行投建營一體化的項目,必須采用直營模式。

              楊曉東:早在2005年,江蘇南通二建集團有限公司(以下簡稱“南通二建”)經過改制,就確立了打造集科研、施工、投資于一體,跨行業、跨地區、多元化經營的大型建筑業企業集團目標。在高質量發展之路上,南通二建積極融入經濟新常態,實現了從傳統建筑業企業向一流建筑產業綜合服務提供商的轉變。近年來,南通二建開始涉足PPP項目,在投建營一體化方向進行了一定探索。

              個人認為,在新形勢下,企業要向投建營一體化轉型,應注意以下幾個方面。

              一要明確發展定位。要樹立“長遠為主,遠近結合”的發展理念。企業要明確:投建營一體化周期很長,短則十年八年,長則二三十年,如果企業追求短期回報,轉型需要慎重。企業轉型過程中,要保持良好心態,長遠目標和短期目標相結合,既要腳踏實地,又要看清前進方向。

              二要夯實發展基礎。目前,向投建營一體化轉型的以施工企業為主,這些企業要想轉型成功,必須在投資、設計、運營等方面有儲備,人才團隊應當足夠強大,否則轉型將舉步維艱。

              三要具備發展要素。第一,戰略合作資源要豐富。做到“合作伙伴遍天下”,與上下游企業,包括金融機構有合作基礎,力求實力、信譽被業界廣泛認可。第二,市場整合能力要強大。企業向投建營一體化轉型,要對所有資源進行整合,為我所用。但大多數企業目前并不具備這樣的能力。

              毛晨陽:平安建設投資集團有限公司(以下簡稱“平安建投”)的商業模式就是依托于平安集團保險資金和銀行理財資金的優勢,以股權投資方式,聚焦于基礎設施領域投資、融資、建設、運營全鏈條專業服務,并搭建“四位一體”平臺,包括平安建投、平安建設基金、平安建設和平安建設運營,每個平臺都是項目全生命周期中的一個責任主體,各自發揮其專業和平臺優勢,整合協同資源。其中,平安建設主要負責設計、建設業務。目前已經落地了武漢、廣州等軌道交通項目和東莞、重慶等產業園項目,并且在軌道交通項目跟中國中鐵、中國鐵建、政府平臺公司、地方建設企業等合作,并摸索出一套合作模式。

              當前,很多工程建設企業想轉型升級,除了在原有單一總承包模式上苦練內功、提升經營管理水平外,必須拓寬產業鏈條,創新商業模式,走投建營一體化之路。有些企業已經走在了前面,并摸索出了符合自身發展實際的商業模式。投建營一體化本質就是圍繞項目全生命周期生產要素提升做文章,包括投資、融資、設計、建設等,但不能盲目跟風,關鍵是如何扮演或整合好其中一個或多個角色,如何有效實現管理協同、降本增效。要結合企業自身發展和管理水平,搭建相應的平臺和能力,或設計好商業模式,取長補短,跟其他企業合作共贏。否則,盲目實行投建營一體化,甚至搞多元化,風險和成本反而會提升,浪費資源,事倍功半。

              數字化轉型是投建營一體化成功關鍵

              主持人:如何推進投建營一體化,請各位嘉賓談談發展中面臨的困難,并提些建議。

              陳文山:市場瞬息萬變,如何抓住商機,做好投資決策,這是基礎。但向投建營一體化轉型,面臨一定風險。如果把控不了投資風險,抓不住市場機遇,一切都是空話。

              國有建筑業企業投資主要面臨兩個風險:一是程序性風險,投資必須嚴格遵守程序,做好合規管理工作;二是要對市場、環境具有高度敏感性,洞察發展過程中可能存在的風險問題,發揮制度優勢,應對風險挑戰。

              市場競爭歸根結底是人才隊伍的競爭,推進投建營一體化要取得成效,綜合性人才隊伍的建設是關鍵。近年來,云南省建設投資控股集團有限公司把人才隊伍建設作為重中之重來抓,加快優化優秀年輕干部隊伍,建立管理人才庫、技術人才庫、技能人才庫,積極推進人才培養工作,以體制機制創新激發各類人才活力,有力支撐了投建營一體化發展。

              楊軍:作為一家民營企業,中天控股集團有限公司在投建營一體化發展中,最大的挑戰來自于“風控”背景下資金端和市場端的雙重擠壓。

              在資金端,相對而言民營企業的融資成本較高、渠道較為單一。近幾年,我們嘗試通過“強強聯合”,與央企、國企、較強民企合作,發揮各自優勢,承接了一些項目。我的感悟是,企業要向投建營一體化發展,應該走“強強聯合”之路,在合作中發揮伙伴的優勢、取長補短、積累經驗。

              在市場端,近年來,PPP項目入庫數量、開工總量、投資數額增量有所下降。因此,我們發揮公司業務全國布局的優勢,創新投資模式,選擇市場化程度相對較高、市場誠信環境較好的區域進行投資。建議各界共同努力,營造一個公平、公正的市場環境,讓不同所有制的市場主體都有平等參與競爭的機會。

              楊曉東:推進投建營一體化,風險控制尤為重要。而風險控制的關鍵,是人才隊伍建設。企業必須建立服務全產業鏈的投資團隊、施工團隊、營銷團隊、營運團隊、法務團隊等,缺一不可。

              搭建數字化平臺,是每一家企業的必修課。這不僅是國家戰略的要求,更是企業適應時代發展的必然選擇。搭建數字化平臺并不容易,僅業財稅一體化的打通,就很困難。希望行業數字化轉型的推動者、踐行者共同努力,重塑中國建造核心競爭力。

              毛晨陽:我說三點看法:第一,無論經營模式如何變化,有兩點始終不變:一是對外服務客戶的宗旨不能變,二是對內打造比較優勢、構建核心競爭力的努力不能變。

              第二,做投建營一體化,必須要結合企業的實際情況,要設計好商業模式,專業能力和平臺資源能夠匹配。

              第三,數字化轉型的重要性,怎么強調都不為過。當前,行業競爭透明,利潤下行。要想進一步降本增效,即使是單純一業為主做施工或設計的企業,數字化轉型也是必經之路。要做投建營一體化,是對項目全生命周期生產要素的整合和協同,要站在更高、更廣的視角來統籌管理運營,需要借助數字化的手段去管理協同。否則,管理成本和風險管控將成問題。

              經過幾年的實踐,我們通過數字化技術的應用,基本實現了業財一體化,目前正致力于將施工方、供應商、分包商、勞務方打通。從目前行業整體情況看,設計、施工“兩張皮”是常態,很多企業都沒有跨過這一關,未來還有很長的路要走。但可以肯定,數字化技術是向投建營一體化轉型成功的關鍵。

              小結

              主持人:從國家和行業主管部門出臺的一系列推動建筑業改革發展的文件中可以看出,建筑業的轉型,主要有兩個方向:一是數字化,二是項目生產組織模式的集成化。

              從一定程度上說,投建營一體化是生產組織模式集成化的體現,通過打造全過程集成化管理服務模式,推動建筑產業轉型,實現高質量發展。

              投資、設計、建設、運營等任一環節出現問題,投建營一體化都可能失敗,這要求集成化的組織支撐。集成化產品和服務需要集成化組織支撐,高效集成化組織的基礎是信息集成。信息、數據的開放、共享,才能支撐組織有效工作。因此,推動數字化轉型是一個重要“使能器”。

              在推進投建營一體化過程中,企業面臨著諸多挑戰,綜合策劃能力、資源集成能力、多專業協調能力和風險管控能力等都要不斷提升。希望行業企業共同努力,作出更多有益探索,推動建筑業向高質量發展邁進。


              (轉載自中國建設新聞網)

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